行动教育:一个企业最大的浪费就是经验的浪费

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发布日期
2021-01-06 15:18
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当前,经济发展的关键词是什么,一个字:变。过去40年里,中国企业迎来了需求大爆发的超级时代红利,如今,这种红利今天已经完全消失,时代和社会的进步催生出无数新经济,“黑天鹅”冲击不断。没有什么商业模式可以一劳永逸。唯有自己“变”,才能应对“变”。未来企业转型发展唯一可依靠的就是不断迭代,一旦当企业的发展速度落后于环境的变化速度,只能出局。而快速发展的途径是,从“实践-复盘-实践”。不断总结自己的经验、教训,快速迭代;同时,将别人的实践与教训,也快速地总结迭代。

任正非说:一个企业最大的浪费就是经验的浪费。站在巨人的肩膀上做事,才更有可能实现知识的传承和发扬。对企业来说,复盘具有不可替代的意义。

1、为什么要复盘

成年人的学习,10%来自正式培训和教育,20%来自和他人交流,70%来自工作岗位的实践。但是,实践的积累与能力的提升不一定是正比。《刻意练习》的作者认为,一个人有可能在一个领域浸润数年而没有多大提升,因为他只是在进行天真的练习。什么是“天真的练习”?就是漫无目的地、机械地练习,很少看到练习中的问题,也就很少能进行改进,因此,日积月累反而成了低水平的重复。想要超越低水平的重复,就需要自己去复盘。柳传志曾说:‘复盘’是联想认为最重要的一件事情……一件事情做完后,做成功或没做成功,尤其是没成功的,坐下来把预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到,要理一遍,下次做时自然会吸取这次的经验教训。

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俞朝翎在复盘上算是一个标杆。他是阿里巴巴中国铁军全国总经理。但是,在他的晋升道路上,也经历过一次降级。当时,因为管理能力没有跟上组织发展,他从大区总经理降为区域经理,经历了一次人生中的惨败和分水岭。回到区域经理位置后,因为对所有工作都很熟悉,俞朝翎很轻松就拿到了全国第一。可是,如何找到差距,快速成长?他开始疯狂地复盘。一方面,他把自己上一阶段的策略、技能、动作扒出来,进行深度的总结复盘,不放过任何一个点。另一方面,他的上级也会在每个月在固定时间帮他分析总结,让他看到更多的维度与细节。通过这样不断地总结复盘,过了一段时间,俞朝翎的管理能力得到了飞速提升,管理视野和管理维度发生了质的变化。就这样,他一路升到全国总经理,管理6000多人的铁军,中间再无波动。可以说,善于复盘,是他能做到全国总经理的秘密武器。

类似的案例还有很多:

马化腾复盘腾讯以前的竞争策略,制定了开放平台生态战略;史玉柱复盘巨人大厦时代的错误后,成就了现在的巨人网络;周鸿祎复盘3721对用户的不尊重后,创立了中国最大的网络安全公司奇虎360;……这些都直接验证了,善复盘者赢。

找到失败背后的原因,那么下一次你就不会在同一个地方摔跤。成功也是同理,只有知道什么会成功,才能将成功进行复制。站在前人的肩膀上,对标企业的肩膀上,真正快速提升能力。

这就是复盘的意义。

2、复盘应用场景

那么,复盘都有哪些应用场景呢?

① 个人复盘

柳传志在80年代刚创办公司几个月的时候,突然有天发现自己特别忙,于是有意识地反省了一下,发现那天忙的事情,都跟公司发展没关系。于是当天就给自己定了规则,要管理时间,把精力用在公司发展的大事上去。根据计划做事,他通过复盘“在时间不够用的前提下如何开展工作”,悟到时间管理的必要性。这就是个人复盘。个人复盘在最高境界就是:人人是吾师,事事是主题,处处是道场,时时可复盘。

② 项目复盘

项目复盘一定要及时,控制好颗粒度,否则,很难保证效果。华为公司的员工,担任管理职位的前提是取得项目经理认证,就是把项目管理当成了管理者的最基本的素质和能力要求。

③ 业务复盘

复盘最重要的是业务模式。业务模式的持续细化、优化,是复盘的重中之重。业务的专业化、职业化是持续复盘和改进的结果。

④ 管理复盘

组织通常都有通病,早知道早解决,结果就会大不一样。孙陶然在《有效管理的五大兵法》一书中提到:“每个干部应该掌握‘管人4步法’和‘管事4步法’。”我们可以照着用,也用不着琢磨。新东方创始人俞敏洪曾说“我把孙总书里的组织管理复盘结论比喻成组织的管理操作系统,装上它,坚决用,你的组织管理问题就能解决80%。”

⑤战略复盘

战略复盘分为2个部分:第一是制定,第二是执行。很多公司会在年中做战略执行复盘,在年终做公司的战略制定复盘,从而更好地制定下一年的战略计划。我们要关注制定过程的科学性和系统性,更要注重执行的可控性和管理机制。

⑥ 标杆复盘

标杆是一个很好的学习模式,因为世界上早就有了现成的方法论和工具了,再自己摸索,就是事倍功半了。比如,大客户销售管理、零售管理、人才管理、培训管理等都有极为成熟的方法论,用不着从头开始自己悟,关键是找好对标的对象,谦逊的学习和吸收。

韦尔奇先生提到GE(通用电气)的管理的时候,就是强调向不同的标杆学习其业务管理经验。比如通过向标杆公司学习供应链管理,把GE的周转从1年4次提高到7次。

⑦ 文化复盘

任何一个组织都有它的假设,决策者的假设和认知如果出现了问题,会把企业带入灾难。当然,也有很多企业的决策者非常英明,能主动觉察到多元化陷阱,救企业于水火之中。在以上七个场景中,个人复盘,业务复盘、管理复盘是企业管理的重中之重,业务复盘和管理复盘是管理者的基本功。

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3、企业应该如何复盘

理论都知道了,怎么落地到行动?联想的复盘方法,是一个很好的企业实例,可以为企业提供一定借鉴。联想复盘模型分为四步:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。

① 回顾目标

刘润有句话:事前沙盘,事后复盘。回顾目标就是要想一下事前的目标或期望的结果。没有目标的复盘,只能终止。而根据SMART原则设定目标,是复盘前提。在联想,进行复盘的时候一定会问“你的目标是什么?”在这个过程中会发现,如果没有设定目标,或者目标不是根据SMART原则设定的,就相当于没有靶子,打没打中,打中几环都不知道,更无从谈起目标是否完成了。

② 结果比对

到了一定阶段,复盘时就要看实际的经营结果是否和目标一致。一般情况下,结果很难和目标完全一致,不是超了,就是没达成,还有可能中途停掉了。

③ 分析原因

如果结果存在明确的差距,就要分析产生差距的根本原因是什么,这里可以使用5WHY法、鱼骨图法等。如果原因在自身,就一定要聚焦在自己可以改变的范围内,寻找消除差距的对策,制定完成的任务标准、时间、责任人,甚至奖罚措施的改进行动方案。

④ 总结规律

规律,是科学研究者追求的目的。作为企业管理者,找到成功模式和防范教训是能够改变结果的动机。我们要有能做成事的原则、模式、方法、行动、标准、经验值、SOP等有助目标达成结果。规律不是我们的第一目标,但如果找到规律,就说明复盘达到了非常深刻的地步。这是就是联想真正的复盘方法论。

4、宝剑锋从磨砺出

宝剑锋从磨砺出,每一柄名震九州的宝剑,都是从一次次的纠偏、打磨中诞生的。复盘就是对组织的不断打磨,它既将剑身上每个凹凸不平的铜斑锈迹磨平,也让剑锋变得更加锋利。值得注意的是,复盘不是毕其功于一役的简单的过程,和练武功一样,只把秘籍背熟,并不会成为企业的能力。但是企业可以把复盘当成反复使用和循环的最简单工具,为企业的高效学习赋能,成就企业高效免疫系统。

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责编:董暖夏
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